Der dritte Sektor, auch als Nonprofit-Sektor bezeichnet, umfasst Vereine, Verbände, Stiftungen, Interessengemeinschaften und andere Arten von Non-Profit-Organisationen, die i.d.R. gemeinnützig orientiert sind.
Als Diplom Sozialarbeiter (FH) und Sozialmanager bin ich bereits seit Anfang der 1990er Jahre in diesem Bereich mit unterschiedlichen Funktionen tätig.
Parallel dazu habe ich verschiedene Zusatzausbildungen im Bereich Kommunikation, Organisationsberatung und Coaching absolviert und bin seit 1997 nebenberuflich selbstständig.
Problemlösungsdenken statt Lösungsdenken
In den ersten Jahren habe ich Menschen aus unterschiedlichen Arbeitsbereichen im dritten Sektor durch lösungsfokussiertes Coaching begleitet.
Ende der 1990er Jahre kam das Thema Qualitätsmanagement in den Organisationen im dritten Sektor an und führte zu einer grundsätzlichen Neuorganisation von etablierten Arbeits- und Beratungsabläufen.
Viele Beschäftigte taten sich mit diesen neuen Strukturen schwer, da diese oftmals ihr Beratungsverständnis infrage stellten.
Coaching, verbunden mit einem Perspektivwechsel, konnte hier durchaus Erleichterung verschaffen. Allerdings kam es mir oft so vor, als wenn wir nur an den Symptomen herumlaborierten: Problemlösungsdenken anstatt wirklichem Lösungsdenken.
Kulturelle Werte als Lösung?
2008 lernte ich Chris Monk, einen britischen Berater des Barrett Values Centre und mit ihm die Methoden der Cultural Transformation Tools (CTT) kennen.
Ausgehend von der Frage „Welche Werte sind mir persönlich wichtig?“ über eine Einschätzung „Welche Werte sehe ich im Moment in meiner Organisation?“ bis hin zur Frage „Welche Werte halte ich für wichtig, damit meine Organisation ihr bestmögliches Potenzial entfalten kann?“ erhalten Menschen die Möglichkeit, sich auf Basis ihrer persönlichen Werte an der Gestaltung der Organisationskultur aktiv zu beteiligen.
Lässt sich die Führung einer Organisation auf einen solchen Dialog ergebnisoffen ein, besteht tatsächlich die Möglichkeit lösungsorientierter Veränderung.
Ja, aber…
Zur Wahrheit gehört aber auch eine große Portion Mut, sich als Führung auf einen – in Bezug auf die Ergebnisse – nur wenig planbaren Veränderungsprozess einzulassen, der zwischenzeitlich zu viel Unruhe innerhalb der Organisation führen kann.
Gleichzeitig wird von der Belegschaft ein großer Vertrauensvorschuss gefordert. Gelingt es, Zweifel auszuräumen, warum sich ausgerechnet jetzt etwas ändern sollte und wie ernst es der Führung ist, tatsächlich Veränderung zuzulassen?
Überzeugungs- und Vertrauensarbeit als Schlüssel, um Potenziale innerhalb einer Organisation zu entfesseln.
Meine Ausbildung zum Certified CTT-Consultant 2014 in London hat mir die Werkzeuge an die Hand gegeben, um kulturellen Transformationsprozesse sicher zu begleiten. Beispiele von mehr als 6.000 Unternehmen in 80 verschiedenen Ländern zeigen, dass die Cultural Transformation Tools die Kultur in Unternehmen nachhaltig positiv verändern können.
In der Regel handelt es sich dabei um Wirtschaftsunternehmen und dieser Faktor ist nicht unbedeutend.
Organisationen im Dritten Sektor ticken anders
Die Erfahrungen der vergangenen Jahre mit Organisationen aus dem Dritten Sektor und der Austausch mit CTT-Kolleg*innen bestätigt meine Vorannahme, dass Organisationen aus dem Dritten Sektor grundsätzlich anders ticken, als Wirtschaftsunternehmen.
Einerseits unterscheiden sich die wirtschaftlichen Voraussetzungen in den meisten Fällen deutlich. Ein Wirtschaftsunternehmen erzielt Gewinne aus der Produktion von Waren oder Dienstleistungen, aus denen der Geschäftsbetrieb finanziert und organisiert wird.
Organisationen im Dritten Sektor finanzieren sich zu großen Teilen aus Fördergeldern und Zuschüssen, die i.d.R. nicht gewinnorientiert eingesetzt werden müssen. Finanzielle Spielräume fallen so kleiner aus, als bei erfolgreichen gewinnorientierten Unternehmen.
Gleichzeitig unterscheiden sich Führungsstil und Selbstverständnis der Beschäftigten oftmals. CTT-Kolleg*innen, die Wirtschaftsunternehmen beraten, berichten fast einstimmig, dass Führungskräfte das zentrale CTT-Werkzeug des Values Assessments, also der Wertebefragung, als sehr hilfreich bewerten und gerne einsetzen. Den Beschäftigten ist es freigestellt, sich daran zu beteiligen. Aufgrund vorhandener Strukturen fällt die Beteiligung meistens hoch aus.
In Organisationen im Dritten Sektor hingegen ist die Skepsis seitens der Führungsebenen oftmals deutlich größer.
Das Thema „Freiwilligkeit“ wird in den Mittelpunkt der Diskussion gestellt. Das kann dazu führen, dass bereits im Vorfeld des Prozesses Bedenkenträger stark in den Vordergrund treten und mit ihren Argumenten Unsicherheit und Misstrauen schüren.
Kulturelle Transformation braucht einen freiwilligen, mutigen und ergebnisoffenen Dialog aller Beteiligten.
Umso wichtiger ist die Beteiligung aller Interessengruppen bei der Planung eines Wertedialogs im Vorfeld. Menschen möchten gehört und ihre Bedenken ernst genommen werden.
Meine Arbeit als Berater und Begleiter von Wertedialogen ist daher von zwei Überzeugungen geleitet:
„Organisationen verändern sich nicht.
Menschen verändern sich.“
Richard Barrett
„Eine Organisation besteht aus der Kooperation und Kommunikation von Menschen.
Diese Organisation kann keine Werte besitzen.
Nur die Menschen können individuelle Werte vertreten.“
Niklas Luhmann
Erfahren Sie mehr zu meinen Wertedialogen und zu meinem Verständnis von Moderation.
